La formula per il calcolo del ROI è semplice e il ROI è un sistema di misurazione reale e comprovato. Tuttavia, i CIO che utilizzano il ROI per stabilire il valore di un importante progetto IT dovrebbero tenere presente che i numeri mentono, o almeno non dicono tutto quello che è necessario sapere.
"Solo perché un deal ha un ROI elevato non significa che porterà un cospicuo ritorno di denaro o che sia un affare migliore rispetto a un progetto con un ROI inferiore”, ha affermato Glenn Clowney, direttore del technology assessment per il Case Study Forum e presidente di ROI-Calc, azienda che crea applicazioni web-based per evidenziare il ROI.
Quando ha fatto tale affermazione Clowney stava parlando a una platea di CIO in occasione della conferenza annuale degli utenti della società di Business Intelligence Information Builders.
Per spiegare la sua affermazione, Clowney ha analizzato il ROI realizzato da diverse aziende clienti sui rispettivi investimenti nel software WebFocus della stessa Information Builders.
Tra le società, una grande azienda di ricollocamento dei servizi ha mostrato un ROI del 196%, un importante rivenditore/produttore un ROI del 415% e una grande compagnia cargo un ROI del 424%.
Se si guardano le sole cifre, l'ultima azienda è evidentemente quella che ha ottenuto il miglior risultato in termini di ritorno degli investimenti.
Ma il ROI, ha spiegato Clowney, deve però essere considerato nel contesto di altri fattori, tra cui:
- la dimensione dell'investimento iniziale
- il tempo necessario al pareggio, o periodo di payback
- il tempo necessario per produrre il ritorno.
Il Net Present Value (NPV), valore che misura il beneficio netto di un progetto quantificandolo in dollari (in sostanza, è la differenza tra tutti i costi e tutti i benefici), è un parametro critico.
Tutte e tre le società che hanno utilizzato WebFocus hanno ottenuto un ROI fantastico (dopo tutto, era una conferenza organizzata dal vendor), ma il valore di ogni progetto non coincide perfettamente con il ROI dell'azienda.
Quella che ha dichiarato un ROI del 415% ha raggiunto il break even in due mesi e ha realizzato un ragguardevole beneficio netto di 8,1 milioni dollari in tre anni.
La società di ricollocamento dei servizi con un ROI del 196% ha realizzato un beneficio netto di 3,9 milioni dollari in 14 mesi. E l'azienda di cargo? Ha raggiunto il break even in sei mesi e ha realizzato un beneficio netto di 3,7 milioni dollari in cinque anni.
"Gli investitori vogliono che il vostro periodo di ammortamento sia breve, che il vostro ROI sia elevato e che il vostro Net Present Value sia molto maggiore di zero", ha sottolineato Clowney .
Questo è quanto gli investitori solitamente fanno, ha detto Craig Symons, analista di Forrester Research ed esperto del valore che gli investimenti IT possono fornire al business.
"Quandol'economia e il vostro business sono in crescita, la dimensione del ritorno e la sua massimizzare potrebbero essere più importanti del periodo di payback - ha sostenuto Symons -. Quando invece l'economia è in una situazione più difficile e circola poco denaro, potreste essere alla ricerca di successi rapidi: dove si può investire un po' e ottenere un ritorno in breve tempo?"
I parametri finanziari non hanno
significato se non si raggiunge l'obiettivo prefissato
La stima del ROI di un progetto inizia sempre
con un'attenta analisi dello status quo, ha detto Clowney. Il passo
successivo nel business case è analizzare cosa comporterà l'investimento per
l'organizzazione nel corso del tempo - e ciò può essere difficile.
I business case spesso possono sbagliare il calcolo del TCO, perché le persone non considerano tutti i costi. Un semplice esempio è quello di una stampante venduta per 70 dollari che finirà per costare 600 dollari su un periodo di tre anni, a causa del toner e della carta usati, degli spostamenti ai negozi per il loro acquisto, e così via.
Le organizzazioni tendono a trascurare il costo delle modifiche che un grande progetto, quale un'implementazione ERP, comporterà per i sistemi di un'organizzazione, come dipendenti, fornitori, partner e programmi di formazione, ha evidenziato Clowney.
Il turn over del personale a seguito di un cambiamento (o come conseguenza di non fare mai alcun cambiamento) può essere molto oneroso, come lo possono essere "costi nascosti", quali riparazioni, documentazione, acquisto di parti di ricambio e la graduale eliminazione del vecchio sistema.
"In fin dei conti, il ROI è tanto buono quanto lo sono i presupposti di partenza", ha detto Symons, il quale ritiene che una delle più grandi omissioni che commettono i gruppi IT quando calcolano il ROI è che non valutano correttamente il rischio.
I dati storici sono ignorati, ha aggiunto, nonostante il fatto che la maggior parte delle organizzazioni IT abbiano ottima memoria delle loro percentuali di successo. Le ricerche mostrano che dal 30% al 70% dei progetti IT non permettono di ottenere i risultati previsti da qualunque set di metriche che l'IT stessa decida di utilizzare.
"Tuttavia, ogni volta che si costruisce un business case, questo parte dal presupposto che la realizzazione del progetto sarà impeccabile", ha evidenziato Symons .
Avere un Project Management Officer o definire processi che tengano traccia della storia dei progetti del reparto IT, così come i benefici che tali progetti hanno apportato al business, è in definitiva più importante dei numeri.
"Potete portare tutte le giustificazioni finanziarie che volete, sia che si tratti del ROI, dell'NPV o del tasso di ritorno interno - scegliete la vostra metrica -, ma ciò che è davvero importante è che raggiungiate il vostro obiettivo", ha concluso Symons.
