Il problema è che se sul principio, molti si trovano d'accordo, più difficile risulta tradurre in modo operativo quanto deciso ai grandi vertici. E questo per due motivi: il primo è che non esiste una strategia uguale per tutti, ciascuna azienda è una storia a sé e la replicabilità delle strategie non porta agli stessi risultati. Secondariamente, interpretare in azioni operative le strategie messe a punto a tavolino per progetti di sourcing non è affatto facile.
Disegnare una strategia di sourcing richiede una fase di analisi ed una esecutiva ben distinte fra loro. "Nella fase di analisi - spiega Francesco Ortesta, responsabile del processo di definizione e governo delle politiche di sourcing del Consorzio Operativo Gruppo Monte Paschi di Siena - bisogna sapere rispondere in modo coerente, non episodico e soddisfacente alle seguenti domande":
- Possiamo farlo con le risorse interne?
- E' conveniente farlo con le risorse interne?
- Quali sono i rischi connessi all'esternalizzazione/accentramento?
- Quali sono i vantaggi?
- E' possibile tornare indietro?
A questo punto, solo dopo aver disegnato la mappa delle possibili alternative si può passare alla fase esecutiva e rispondere alle seguenti domande:
- Che cosa?
- A chi?
- Dove?
- Come?
Ortesta sottolinea come la nuova relazione con i fornitori deve superare la natura puramente commerciale per arrivare a un rapporto basato sullo scambio di know how e di competenze. I fornitori insomma devono essere strategici per la crescita e la competitività aziendale. "La partnership - conclude Ortesta - va inquadrata come un programma di cambiamento per ottenere la creazione di un valore prolungato nel tempo invece di un benificio una tantum".
