L'It si trova in una posizione privilegiata per trasformare la strategia aziendale in processi operativi e misurare più da vicino le prestazioni aziendali e i progressi verso gli obiettivi strategici. E la business intelligence è una delle vie principali per ottenere questo risultato. Ma è necessario che il Cio induca l'It stessa ad assumere tale ruolo strategico.
Il comitato di performance management
Uno dei primi passi in questo senso, secondo Nigel Rayner, research vice president
di Gartner, è istituire un Comitato di performance management guidato dall'It,
che riunisca tutti i responsabili delle varie business unit al fine di definire
i parametri chiave per le performance e il modo in cui questi devono essere
misurati, gestiti e implementati.
Affinché si possa iniziare un percorso verso la costituzione del comitato di performance management e definire un chiaro ruolo dell'It nel supportare la strategia di business attraverso la BI (Business Intelligence), il Cio deve:
1. Scegliere l'approccio più corretto con il Cfo o gli altri alti dirigenti
Ha spiegato Rayner: “Immaginate di andare da un Cfo per dirgli: 'Stiamo formando
un centro di competenze per la business intelligence. Qualcuno del tuo team
può unirsi a noi?'. Molto probabilmente, il Cfo vi proporrà una persona junior,
appena uscita dall'università. Ma se gli dite 'Stiamo formando un comitato di
performance management,' il Cfo dirà, 'io sono la persona giusta' e questo perché
non si tratta della vendita di un sistema It, ma di un comitato che lo aiuterà
a fare meglio il suo lavoro”.
Rayner ha aggiunto: “Potreste anche usare un approccio differente dicendo: 'Analizziamo la nostra strategia di Bi: abbiamo asset che non stiamo utilizzando, processi di performance management scollegati tra loro e usiamo un sacco di fogli elettronici. Potremmo lavorare molto meglio e potremmo agire in modo di avere una gestione molto più efficace'. Ma questo approccio dipende dalla bontà del vostro rapporto con il management team”.
2. Una volta reclutati i C-level, incontrare le business unit
Ottenete il loro consenso e spiegate che un comitato di performance management
è necessario per definire ciò che la società dovrebbe misurare in termini di
prestazioni. I processi e le metriche di misurazione delle prestazioni sono
spesso stabiliti in modo errato e ciò dà all'It la possibilità di intervenire
per sviluppare un linguaggio comune, trasversale per tutti i dipartimenti.
Rayner ha detto che spesso vede l'It incaricata di creare una dashboard direzionale,
che centralizzi i dati provenienti da centinaia di utenti diversi e da differenti
dipartimenti. “Alcuni parametri hanno un significato che varia da gruppo
a gruppo o hanno definizioni simili ma con nomi differenti. Questa è una di
quelle classiche situazioni in cui l'It può rendere tutto omogeneo attraverso
un comitato di performance management”.
3. Stabilire quali sono i sistemi che gli utenti business stanno usando
per misurare le prestazioni
Chiedete ai componenti dello staff delle risorse umane in che modo tracciano
la pianificazione della forza lavoro o chiedete al management come implementa
le strategie. La maggior parte delle persone starà probabilmente ancora utilizzando
fogli di calcolo o addirittura processi manuali. E questo anche se si dispone
di un sistema di BI che viene utilizzato per facilitare il performance management,
ha sostenuto Rayner. “Il responsabile vendite non verrà da voi per sapere
come si possano utilizzare meglio i dati del magazzino o i tool ETL. Toccherà
invece a voi spiegare quali sono quei benefici che i sistemi tecnologici possono
apportare e che gli utenti business possono facilmente identificare”.
Questo è ciò che sta facendo Ciad Erman presso la Southwestern Energy di Houston.
Egli sta portando avanti un'opera di evangelizzazione riguardo il software di
business intelligence e di performance management Cognos usato in azienda, ma
si tratta di un graduale processo di apprendimento per gli utenti business.
“Abbiamo diffuso 'il verbo' presso diversi dipartimenti e questi hanno tutti
accolto favorevolmente i tool per la business intelligence. Ma abbiamo ancora
parecchie divisioni che ragionano in termini di report e di fogli di calcolo
Excel”, ha precisato Erman.
Cognos consente al team di Erman di proporre agli utenti un'interfaccia business
che risulti familiare - simile ai fogli di calcolo Excel - e di farli riflettere
sui loro key performance indicator (KPI) e a quali delle domande connesse alle
prestazioni vorrebbero rispondere, con l'It che si fa carico dei processi di
back-end.
"Siamo alla ricerca di quei dati che ci consentano di supportare i KPI degli
utenti e di individuare i processi connessi o la loro mancanza", ha affermato
Erman.
4. Prendere la metodologia alla base del business, come per esempio una
business scorecard, e incorporarla nei sistemi sottostanti
“Ci dovrebbe essere un insieme di strumenti per la misura dei KPI che
rappresenti in modo efficace la vostra mappa strategica e tali KPI dovrebbero
essere definite e gestite all'interno di uno o più archivi e quindi divenire
parte della vostra infrastruttura di business intelligence”, ha precisato
Rayner.
I cruscotti e i software per la mappatura della strategia sono ritenute tecnologie
fondamentali da Robert Kaplan nel suo libro Balanced
Scorecard. Il cruscotto è spesso parte della strategia di business intelligence
di un'organizzazione ed è una metodologia della strategia aziendale volta a
misurare le performance secondo diverse prospettive, come la finanza, i clienti,
i processi di business interni e la formazione e la crescita dei dipendenti.
Allinea inoltre le business unit con gli obiettivi aziendali.
“Una strategia aziendale spesso fallisce perché non viene comunicata ai dipendenti;
solo i dirigenti sono coinvolti nella strategia, e questa non è legata ai processi
di performance management - ha detto Kaplan -. E ciò avviene in tutti
i settori, ma soprattutto in quelli della formazione
e della crescita, dove l'It dovrebbe avere un posto di rilievo”.
Quando si tratta di capire quale ruolo dovrebbe rivestire l'It per essere in
linea con la strategia aziendale globale, Kaplan non ha dubbi: “Il Cio dovrebbe
recarsi nella sede centrale della sua azienda e chiedere chiaramente che compito
ci si aspetta svolga l'It in tale strategia e come potrebbe favorirne l'implementazione”.
Per rendere la strategia un processo continuo all'interno dell'It, il Cio o
il responsabile d'area dovrebbero tenere una riunione mensile, in cui però non
si tratti sempre di operation aziendali. “Se si tenta di parlare di strategia
in riunioni periodiche, non si otterranno mai grandi risultati”, ha concluso
Kaplan.
